Una cultura organizacional enfocada en la excelencia


"La inversión en los líderes debe ser infinita, ya que la transformación está en cada persona y nadie puede hacer feliz si primero no es feliz consigo misma''. Fundador de Siigo.

El pasado 27 de agosto se llevó a cabo el Encuentro N° 8 de la Comunidad F Medellín, en el que Ricardo Ortiz fundador de la compañía Siigo, explicó en detalle la filosofía, las prácticas culturales y los valores que la han llevado desde su transformación al crecimiento constante.


Siigo es una compañía Endeavor que desde innovaciones tecnológicas de desarrollo de software contable transforman la vida de sus integrantes y empresarios. Desde el 2013 esta compañía decidió apostarle a la felicidad de sus integrantes, antes que a las ganancias.


¿Cómo fue ese cambio cultural?


Cuando comenzaron a invertir en el bienestar de las personas se dieron cuenta que la productividad solo crecía en algunas áreas de la compañía y se preguntaban qué era lo que estaba generando que en otras decreciera. Analizando los efectos de los programas en pro del bienestar, observaron dos reacciones comunes, ciertas personas entraron en una zona de confort y otras se potenciaron al máximo.


Por esta razón decidieron enfocar la búsqueda de la felicidad de sus integrantes unida a algo que los hiciera ser mejores seres humanos, y por esto integraron en su modelo cultural la premisa de que nadie puede ser feliz si no está buscando la excelencia.


Desde que mejoraron su modelo hacía la excelencia Siigo creció, actualmente cuentan con una cifra de crecimiento anual del 35%, y esto se lo atribuyen a la implementación y efectividad de un modelo cultural que consideran la verdadera estrategia de la compañía.


¿Cómo definen la excelencia?


Siigo entendió la excelencia como la capacidad de hacer lo correcto sin que nadie vigile, y de esta forma migraron de un modelo de trabajo desde el control y la vigilancia a un modelo donde la confianza es la base más sólida para el desarrollo del negocio.


¿Cómo modificaron su modelo para llegar a la excelencia?


Primero comenzaron por entender que en la sociedad actual se considera vital la vigilancia y por esto las personas están acostumbradas a ser hipercontroladas, por lo que cuando no se vigilan se descontrolan y actúan erróneamente buscando sacar provecho de la situación.


En segundo lugar, evaluaron que el control además de ser coercitivo, es costoso, ya que requiere de supervisores, auditores y personas encargadas de actuar desde la premisa de la desconfianza y superioridad, por lo que analizaron gastos y descubrieron que les podía salir entre 3 y 7 veces más caro mantener el control en lugar de fomentar la confianza.


Por esta razón decidieron hacer cambios radicales en la forma en que se llevaban a cabo la gestión de los gastos y para esto entregaron a cada integrante una tarjeta de compra empresarial, para que ellos compraran lo que necesitarán desde un criterio de mejoramiento de la productividad de la compañía.


Con el tiempo, los empleados compraron sus propios computadores, mandaron a arreglar los teléfonos y aparatos defectuosos y poco a poco la compañía reveló desde su funcionamiento que los gastos fueron disminuyendo y la productividad aumentando, ya que no se debía esperar unos meses para que se solucionaran los inconvenientes de inventario, sino que con mayor agilidad cada integrante resolvía sus propios obstáculos sin necesidad de dejárselos a la burocracia o a los cargos de control, que poco a poco se fueron eliminando.


¿Cómo se modificó la estructura?


Cuando los integrantes de la compañía sintieron la confianza que les estaban depositando, comenzaron también a preocuparse y regularse entre ellos mismos.


Para fortalecer este aspecto se crearon estructuras basadas en células, en el que un líder no cuenta con más de 8 subalternos, esta cifra para permitir la posibilidad de que se conectara con cada uno al menos medio día en una semana, con el tiempo lo que se generó fueron conexiones profundas entre los miembros de las células de trabajo, cada uno supervisándose entre sí.


Llegando incluso a logros de trabajo en equipo, en el que las células definen sus propias estrategias, se cubren entre sí cuando alguien se enferma o no puede asistir a algún compromiso, están al tanto del día a día de los procesos de cada integrante que la conforma y las comisiones no se dan individualmente sino por células, en el caso del departamento comercial.


Así la cohesión se volvió parte esencial de la nueva cultura y la confianza permanentemente nutre esos vínculos y responsabilidades.


¿Qué otros cambios hicieron en su modelo organizacional para lograr la apropiación de la nueva cultura?


Decidieron quitar los indicadores de control extremo, que median a cada miembro, sus horas y gastos, y solo dejaron indicadores de satisfacción del cliente y performance.


Crearon un sistema de comunicación en forma de cascada, en el que prohibieron el envío de los mails como evidencia de gestiones y se dedicaron a motivar la comunicación directa, cara a cara o vía telefónica.


En Siigo tienen prohibido conversar a través de una cadena de correo, y aunque estos siguen siendo útiles para el envío de la información, no son el canal para preguntar ni supervisar, ya que si la base es la confianza no se tendrá miedo de acercase al otro, resolver de forma conjunta la inquietud, tomar la decisión y volver más ágil todo el proceso.


¿Cuál es el propósito superior de la compañía?


En Siigo se apropió la idea de que una visión y una misión son más discurso que realidad y lo que hicieron fue preguntarse ¿Cómo a través de lo que hacían transformaban el mundo?

Resolviendo esta pregunta se dieron cuenta que su verdadera razón de ser es el poner el corazón para transformar la vida de contadores y empresarios.


Porque lo que buscan es dar tranquilidad a esos empresarios y así tener tranquilidad como contadores también, entendiendo esto, se enfocaron en sembrar la pasión por lo que hacen en cada uno de los integrantes y así se transformó toda la organización, resultado que se que se vio reflejado en el aumento de la satisfacción con el cliente en un 95%.


¿Cómo a través de los valores hacen realidad su cultura organizacional?


En Siigo cuentan con 4 valores, y cada valor llevó a cambios en procesos y prácticas para que la cultura realmente trascendiera de un discurso:


- Pasión por el servicio: defienden fielmente que ‘’El que no vive para servir no sirve para vivir’’ y desde esta esto educaron a sus integrantes para comprender que el servir es más que dar la mano, es dar el corazón, darlo todo para generar conexiones reales.


Para ellos el servicio es más una pasión de vida que una obligación. Por esta razón tienen un fondo de aporte monetario a calamidades domésticas a cambio de horas de trabajo en servicios sociales o de voluntariado, lo que ha generado que los integrantes se afilien a causas sociales y mejoren la sociedad en un principio motivados por resolver su calamidad, pero se ha comprobado que con el tiempo se ha generado una conexión real con el servir a la comunidad desinteresadamente.​


- Nos ponemos la 10: decidieron que quieren a más James y menos Pekerman, por esto se enfocan en que cada integrante entienda que es un ser humano extraordinario antes de estar luchando por otras cosas, y para mostrarles los extraordinarios que son es necesario que estén en la jugada, en el campo real, no dirigiendo sino haciendo, por esto solo programan el 20% de su tiempo en el calendario y lo demás es para estar inmersos en la jugada.


- Gozamos y hacemos reír: para el fundador de la compañía es claro que todos debemos ser felices, sin embargo, la idea de felicidad es entendida no desde la obtención de cosas materiales que solo darán placeres efímeros, sino desde la obtención de algo más duradero como lo es la paz y la tranquilidad en el corazón.


Por esto encontraron en la confianza un puente para lograr esa felicidad, ya que la mayoría de personas en la compañía estaba constantemente agobiada por la rendición de cuentas que debía dar al jefe desde el modelo de control.


- Somos humildes y amorosos: al entender que el orgullo construye muros y la humildad construye puentes, comenzaron a tumbar las jerarquías de la organización, por esta razón todos los puestos de trabajo son idénticos y no hay propiedad sobre ellos, cada quien en el día a día se sienta donde desee al lado de quien desee, lo que además permitió que los jefes y líderes estuvieran inmersos en la realidad del día a día de trabajo y obtuvieran una visión más holística de los procesos, fomentando también la humildad y el perdón cuando se cometen errores.


- Fomentamos y disfrutamos el cambio: en Siigo comprendieron que a nivel global, las personas piensan en cambiar el mundo, pero no en cambiarse a sí mismas, por esta razón integraron prácticas culturales para el cambio de hábitos que generaban malestar en el día a día de las personas.


Además, hacen una gran inversión en los líderes para que comprendan que su principal labor es promover y preservar la cultura, para ellos un líder que no vibre con el propósito y la cultura de la compañía están en el lugar equivocado.


¿Qué otras prácticas han hecho efectiva la apropiación de la cultura?


- Prohibieron el decir: don, doctor y jefe. En la organización todos se deben de llamar por el nombre porque nadie es más que nadie.


- Como filosofía de la compañía está prohibido maltratar a alguien y tener actos de odio, para esto tienen algunas reglas básicas como nunca hablar con malgenio ni levantar la voz.


- Los líderes trabajan para que los integrantes siempre piensen como si fueran el dueño, esto ha aumentado el sentido de pertenencia y la efectividad para resolver problemas.

Motivan a dar los 10 agradecimientos del día.


- La felicitaciones y buenas noticias se comparten por la intranet varias veces, con el fin de darle más importancia a las buenas noticias sobre las malas.


- Tienen prácticas de teletrabajo, por lo que máximo 3 días de la semana los colaboradores pueden trabajar desde la casa.

#Felicidad

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