Open Power: la cultura organizacional de Condensa y Emgesa, compañías del Grupo Enel.
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Open Power: la cultura organizacional de Condensa y Emgesa, compañías del Grupo Enel.

‘’Open Power es la cultura que nos motiva a estar abiertos a hacer las cosas de forma distintas, nos ha permitido ser innovadores y concebir a los integrantes de forma diferente’’. Liliana Flores, Subgerente de Desarrollo Grupo Enel.

 

 

El miércoles 29 de agosto se llevó a cabo el Encuentro N°38 de la Comunidad F Bogotá con el Grupo Enel, una compañía que incluye a Codensa y Emgesa y que tiene como objetivo principal proveer energía desde la cultura de la innovación y sostenibilidad.

 

Durante este encuentro nos acompañaron: Rafael Carbonell Blanco, Gerente de Recursos Humanos, Liliana Flores, Subgerente de Desarrollo y Lucio Rubio Díaz, Director General del Grupo Enel.

 

Una conversación en torno al ADN de la compañía la cual está enfocada en prestar un servicio de calidad, donde los integrantes se involucren con sus clientes y sean distinguidos por ser líderes, innovadores, abiertos al cambio y sostenibles.

 

¿Cómo fue el proceso de transformación cultural de la compañía?

 

En un principio la compañía solo contaba con sindicatos, auxilios de educación y beneficios económicos para los integrantes, sin embargo, se dieron cuenta que para mantener más motivadas a las personas era necesario pensar en beneficios que no fueran exclusivamente monetarios y por eso comenzaron a proponer iniciativas relacionadas con estrategias de apropiación cultural que estuvieran más enfocadas en fortalecer el ideal de bienestar y lo humano y que no acarrearan grandes presupuestos de inversión económica.

 

Luego de ejecutar algunas iniciativas realizaron un estudio que buscaba identificar cómo los integrantes percibían el bienestar y cómo calificaban las diferentes estrategias culturales: las que implicaban beneficios económicos y las que no.

 

Los resultados fueron sorprendentes, ya que allí identificaron que ellos sentían más valor hacía las prácticas que no implicaban beneficios económicos y que directamente impactaban el ambiente del trabajo aumentando el sentido de pertenencia.

 

¿Qué iniciativas implementaron después de esto?

 

Se revisaron las valoraciones de las iniciativas y se tomaron medidas como la ampliación de la jornada laboral de martes a jueves para ingresar en otro horario más cómodo los lunes y salir los viernes a las 2 de la tarde.

 

Crearon 3 días de balance al año para los integrantes, estos tres días deben ser sacados en momentos diferentes a las vacaciones y con una diferencia de 4 meses con el objetivo de que las personas puedan recargarse y hacer lo que deseen, en compensación, como: pasar tiempo en familia, descansar, hacer hobbies y otras actividades personales que le permitan al integrante salir de la rutina y ser más integral en su vida personal.

 

¿Por qué decidieron tener una política de diversidad?

 

Se dieron cuenta que el mercado laboral estaba dominado por el género masculino desde una percepción que indicaba que eran ‘’trabajos de hombres’’, por esta razón comenzaron a incentivar a más mujeres a crecer profesionalmente en temas relacionados con la electricidad reafirmando que era necesario integrar en sus equipos un mayor número de mujeres y esto lo escalaron no solo desde operarios y contratistas sino también hasta los equipos directivos.

 

Buscaron una integración del género en la toma de decisiones y en este proceso incrementaron los salarios de las mujeres combatiendo la brecha salarial que suele haber por género y definieron que todos los procesos de selección requieren que la mitad de los candidatos sean mujeres y la otra mitad hombres.

 

También idearon un programa de capacitación técnica y tecnológica para el trabajo de redes en municipios y espacios rurales, un programa educativo que en su primera versión solo contó con una mujer, pero que hoy en día cuenta con más del 40% de los participantes del género femenino.

 

¿Cómo se define la cultura Open Power?

 

Es una cultura que se sustenta en la flexibilidad ya que el sector eléctrico está en una transformación permanente y cada vez más seguido, los clientes podrán ser productores, las fuentes y el almacenamiento estarán cambiando y los retos son enormes, por eso la digitalización y la flexibilidad son fundamentales y para abordarlos se requiere de una cultura que trabaje en la confianza, responsabilidad, proactividad e innovación, una cultura que pueda adaptarse a los retos del sector, que permita a los integrantes estar abiertos a hacer las cosas de forma distintas y a la vez a concebir el sector y sus integrantes de formas innovadoras y diferentes.

 

¿Cómo fue la implementación del teletrabajo?

 

En un principio implicó romper el modelo tradicional de gestionar personas, romper paradigmas que venían de la gestión de toda la vida, en especial en el campo de la ingeniería que suele ser más resistente a la flexibilidad de horarios y gestión.

 

Por lo que se hizo una prueba piloto inicial con 30 personas a las que les hicieron pruebas de assessment para ver sus conductas y su autogestión fuera de la oficina, luego les hicieron evaluaciones 360°, evaluaciones de pares y evaluaciones de clientes junto con la autoevaluación individual.

 

Todas estas mediciones de la prueba piloto evidenciaron resultados efectivos, se incrementaron los indicadores de innovación, de satisfacción personal y la productividad se vio afectada positivamente.  Después la Dirección General inició dando ejemplo general en la compañía, invitando también a su Comité General Directivo para que adoptaran esta estrategia y así desde los altos cargos se mostrara que era posible.

 

Una vez comenzaron se hicieron más mediciones desde métricas de gestión del tiempo y productividad, se pidió a los integrantes que registraran las medidas de flexibilidad y así evidenciaron los impactos de forma más específica, con el fin de comunicar permanentemente los beneficios y a la vez convencer a los líderes del trabajo remoto y con horario flexible.

 

¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas organizacionales del Gupor Enel?

 

Dos iniciativas se destacan, además de las ya mencionadas y son: los horarios flexibles y los talleres de felicidad.

 

La compañía entendió que sus integrantes tenían diferentes intereses, los comenzó a ver con más pluralidad y se esforzó por entenderlos, cuando lo hicieron se dieron cuenta que podían ofrecer 6 posibilidades de horarios de salida e ingreso a la compañía distintos y desde que implementaron esta iniciativa aumentó la productividad de diferentes áreas y la sensación de confort de las personas.

 

Los talleres de felicidad son una iniciativa que comenzó con la búsqueda del saber qué atributos hacían a las personas felices, hicieron una medición de esos atributos y los llevaron a más de 55 charlas que en la actualidad han impactado a más de 1.600 personas.

 

Estas charlas trabajan la coherencia, gratitud, compasión y el servir, atributos relacionados con la búsqueda de la felicidad. Han buscado tener un nuevo lenguaje más allá de las palabras: resultados, ebitda, calidad, disponibilidad y han desmitificado palabras que a veces no se asocian con el mundo empresarial, pero se relacionan directamente con el bienestar personal y laboral.

 

Finalmente entendieron que la pregunta a los integrantes es: ¿qué te hace falta a ti realmente para que seas feliz? y en los talleres trabajar en los compromisos que cada integrante va a tener individualmente para lograr ese resultado.

 

Conjugaron planes de acción, con la gestión que hace el líder de sus equipos y segmentaron espacios para los solteros, casados, madres, grupos generaciones y otros.

 

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